Во многих компаниях набирает популярность новый тренд в управлении персоналом – управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами во внедрении нового подхода стали технологические компании Google, Facebook, Airbnb, Adobe. Российские компании тоже вовсю обсуждают планы по переходу на новые отношения с сотрудниками. Но есть и скептики, которые говорят, что это лишь очередной красивый маркетинговый слоган для привлечения внимания, за которым, в сущности, ничего не стоит.
По большей части любые исследования в отношении персонала имеют своей целью повышение эффективности труда этого самого персонала.
Изучение потребностей персонала с целью более эффективного управления уходит корнями в глубокую древность. Еще в древности рабовладельцы понимали (не все, конечно), что люди – их собственность и важный ресурс. Они понимали, что слишком тяжелые условия могут привести к потерям или бунту, что часто случалось. Кроме того, самые разумные рабовладельцы отпускали семейные пары и дарили надел земли, чтобы эти семьи производили для них новых рабов. Не будем углубляться в детали последующих эпох, которые, в общем-то, не сильно эволюционировали в отношении к персоналу до начала прошлого века.
В начале прошлого века главной целью изучения персонала было решить задачу эффективности бизнеса, которая сводилась к банальному выводу в отношении персонала: работать больше - платить меньше. Это происходило потому, что создаваемая сотрудниками добавленная стоимость продукта была прямым следствием их простой механической работы. Но уже в те времена компании дорожили профессионалами.
К середине прошлого века наступил переломный момент в истории управления персоналом, когда компании поняли, что человеческие ресурсы возобновляемые, но не неисчерпаемые. Причин здесь несколько, но главная опять же сводится к стремлению повысить эффективность. Технологии стали сложнее, появилось много специальностей, которые требовали более высокого уровня навыков и длительной адаптации. Стоимость привлечения выросла по сравнению со стоимостью удержания.
Тогда стали изучать удовлетворенность, лояльность, а позднее и вовлеченность персонала для создания комфортных и продуктивных условий труда. Ежегодное анкетирование, оценка 360 градусов, тестирование - стало общепринятой практикой. Несомненным достижением стала возможность для сотрудников высказать свое мнение по всем аспектам бизнеса. В результате выявлялись проблемные зоны и производились изменения. У такого подхода тоже были свои минусы. Валидность (достоверность) данных была низкой, анкетирование проводилось редко, результаты считались, как средняя температура по больнице, а сотрудники не верили в изменения. В результате получалась стрельба из пушки по воробьям. Несмотря на все минусы, этот подход можно считать началом изучения опыта сотрудника.
Сейчас наступает эпоха, когда технологичные лидеры рынка переходят на новый уровень взаимоотношений с сотрудниками, который характеризуется индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Это происходит потому, что самой главной компонентой человеческих ресурсов становится интеллект. Именно интеллект приносит наибольшую добавленную стоимость продуктам и эта тенденция все усиливается. Раньше компания могла выполнить среднестатистические требования персонала, чтобы удержать большую часть сотрудников. Сейчас же наступает эпоха, когда необходимо учитывать мнение каждого сотрудника и удовлетворять его потребности, потому что для компании важен интеллект каждого сотрудника.
Уже намечается и дальнейшее развитие этого тренда, но об этом в самом конце.
Продолжение здесь.
