В последнее время часто встречается критика применения KPI к стимулированию персонала и многие компании отказываются от такой практики. Не так давно Microsoft заявила об отказе от KPI, как инструмента стимулирования персонала. Герман Греф выступил с критикой KPI, заявив, что эта система мешает достижению высоких результатов бизнеса.
Как же работают KPI и почему это происходит?
Руководитель определяет или получает сверху планы по своему направлению деятельности. На основании этих планов он определяет планы для подчиненных сотрудников или подразделений. План может состоять только из одного показателя (KPI) или нескольких. Эти показатели обязательно должны быть оцифрованы и содержать принцип расчета, планы и сроки выполнения. В зависимости от того, насколько результат показателя соотносится с запланированным, сотрудник получает или не получает премию.
Например, продавец должен продать товара не менее чем на 100 т.р. в месяц. Тогда он получит премию в 5т.р. и ещё по 100 р. с каждой тысячи рублей сверх плана. Продавец продал товар на 108 т.р. и получил премию 5800 рублей. Вроде бы все просто и математически понятно.
Но заглянем в детали…
Главная задача, которую руководитель хочет решить – это стимулирование сотрудников к достижению показателей (KPI) с целью создания у них мотивации. И вот здесь начинаются одни вопросы:
Какие планы ставить? Какое вознаграждение платить? А если товар бракованный? А сотрудник может заболеть и что тогда? А если сотруднику вообще не интересна премия, что же ему предложить?
Ответы на эти вопросы или скорее отсутствие таковых очень сильно влияет на мотивацию сотрудника к достижению поставленных KPI.
Не так давно нобелевский лауреат в области поведенческой экономики Ричард Тайлер доказал, что KPI не только не помогают, а могут даже нанести существенный вред бизнесу. В доказательство этого он привел несколько случаев из жизни.
Первый, это часто практикуемый лайфхак с подтасовкой данных, к которому чаще прибегают руководители высшего звена. Трюк очень прост. В конце года происходит продажа товара на существенную сумму, а в следующем году товар возвращается под благовидным предлогом. Формально KPI достигнут, но фактического результата нет. Таких и подобных случаев происходило немало за последнее время, судя по скандальным статьям.
Второй, когда сотруднику ставят завышенные цели и он их не достигает. Или это происходит по причинам, не зависящим от сотрудника. В таком случае вместо мотивации у сотрудника возникает демотивация и он уже не верит в достижение цели, и перестает стремиться к ней. Вы, скорее всего тоже сталкивались с подобной ситуацией )
Эти серьезные обвинения в адрес KPI подпортили ее репутацию, как системы управления персоналом.
А есть более действенные способы стимулирования сотрудников?
Рассмотрим такой пример. Сотрудник делает то, что он должен делать в процессе выполнения своей работы. Руководитель наблюдает за сотрудником и дает оценку его работе по заранее установленным и оговоренным критериям поведения. Получая оценку, сотрудник сразу понимает, что он делает хорошо, а где надо больше стараться. За старания он получает поощрения и вознаграждение в конце месяца. В случае с нашим продавцом, критериями поведения могут быть грамотная аргументация, работа с возражениями, находчивость и т.п. Ведь именно от того, насколько он искусен и старателен в переговорах, насколько хорошо он знает продукт, его конкурентные преимущества, зависит результат каждой сделки, из которых складывается итог за месяц.
Упомянутые в этом примере критерии поведения - это KBI (Key Behavioral Indicators) - ключевые поведенческие показатели. Это новый инструмент управления, который все чаще используют компании для стимулирования сотрудников.
KBI хорошо работает на качественной оценке работы и для тех должностей, где KPI вообще неприменимы. Например, бухгалтер. Для такой должности невозможно сформировать численные KPI. Нельзя же планировать количество проводок. Их не может быть ни больше ни меньше соответствующих документов, иначе нарушение. А вот такие показатели, как внутренняя клиентоориентированность, быстрота предоставления информации, организация работы, внимание к деталям и даже взаимопомощь очень важны для бухгалтера, как сервисной функции для бизнеса.
Получается, что KBI лучше управляют процессом достижения результата, поэтому больше подходят для повышения мотивации персонала. KBI делает акцент на личных усилиях сотрудников, на том, чем сам сотрудник может управлять и на что влиять.
Важно учитывать, что действие KBI будет эффективным, если сотрудник достаточно часто получает оценку своего поведения. Это стало возможным благодаря инновационной облачной системе AgileMе.
